เจาะเวลาหา “ทะเลสีคราม” Blue Ocean Strategy

เจาะเวลาหา “ทะเลสีคราม”

---

ไพเราะ เลิศวิราม
Positioning Magazine สิงหาคม 2550

เกือบ ทุกธุรกิจเวลานี้ ล้วนแต่กำลังแสวงหา กลยุทธ์“ทะเลสีคราม” หรือ Blue Ocean หลังจากที่ต้องเวียนว่ายอยู่ในทะเลสีแดง Red Ocean ที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน จนยากจะหาความแตกต่างทางธุรกิจ

ธุรกิจที่ อยู่ใน “Red Ocean” การแข่งขันเอาชนะคู่แข่งเป็นเรื่องสำคัญมาก ต้องวิ่งไล่กวดกับคู่แข่งตลอดเวลา คู่แข่งมีอะไรก็ต้องมีตาม คู่แข่งออกอะไรใหม่ก็ต้องมีเหมือนกัน เพื่อสร้างข้อได้เปรียบ แย่งชิงลูกค้ามาอยู่ในมือให้ได้มากที่สุด ส่วนแบ่งตลาดกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการบอกถึงชัยชนะของธุรกิจ

เมื่อ แข่งขันกันหนักเข้า ก็เริ่มไม่เห็นความแตกต่างของสินค้าและบริการ จึงต้องหันไปมุ่งเน้นเรื่อง “ราคา” เมื่อเอาราคามาเป็นตัววัด การสร้างความยั่งยืนในธุรกิจย่อมเป็นไปได้ยาก เพราะเมื่อลดราคาจนไม่มีกำไร ก็ต้องบาดเจ็บ เลือดซิบไปตามๆ กัน

ในขณะที่กลยุทธ์แบบ Blue Ocean เป็นการมองคนละมุม คิดกันคนละแบบ ทำตรงกันข้ามกับสิ่งที่ Red Ocean ทำมาก่อน
แทน ที่จะไปแย่งชิงกับคู่แข่งในตลาดเดิมๆ ก็เปลี่ยนไปเสาะแสวงหาน่านน้ำใหม่ที่มีคลื่นลมสงบ บริสุทธิ์ สะอาด ยังไม่มีผู้ที่กล้ำกลายมาก่อน เป็นลูกค้าใหม่ที่ไม่เคยมีใครมอง

จาก ข้อสรุปที่ได้จากงานสัมมนา Blue Ocean Strategy ที่จัดขึ้นโดยศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยมี ดร.เบน เอ็ม บองซาอู อาจารย์จากมหาวิทยาลัยนานาชาติ ซึ่งเป็นสมาชิกเครือข่ายกลยุทธ์ Blue Ocean มาเป็นวิทยากร ระหว่างวันที่ 18-19 กรกฎาคม 2550 สรุปได้ว่า ความคิดนอกกรอบทำลายกำแพงวัฒนธรรมการทำตลาดแบบเดิม กลยุทธ์แบบ Blue Ocean เรื่องของการ “คิดนอกกรอบ” หรือการสร้างนวัตกรรมใหม่ จึงเป็นอาวุธสำคัญ

การส ร้าง “นวัตกรรม”นี้ ไม่ได้หมายถึงการวิจัยและพัฒนาสินค้าแปลกใหม่จากผู้ผลิตฟากเดียว แต่ต้องยึด “ลูกค้า” เป็นศูนย์กลาง โดยทำให้ผู้ซื้อมีความสุขมากที่สุด หรือรู้สึกคุ้มค่ากับราคาที่เขาจ่ายยอมออกไป

เรื่องของการศึกษา วิจัยพฤติกรรมลูกค้าจึงมีความจำเป็นมาก และไม่ได้หมายถึง “ลูกค้าเดิม” ในตลาดเดิม และคู่แข่งหน้าเดิมเท่านั้น เพราะการแสวงหาน่านน้ำสีฟ้ากุญแจสำคัญอยู่ที่การศึกษาพฤติกรรมผู้ที่ไม่ใช่ ลูกค้า หรือต้องดูว่า อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าไม่ยอมซื้อสินค้าหรือใช้บริการของเรา

เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้น ดร.เบน เอ็ม บองซาอู ยกตัวอย่าง ไวน์ยี่ห้อ “Yellow Tail” ที่สร้างความสำเร็จจากกลยุทธ์ Blue Ocean

แทน ที่จะกระโดดเข้าไปแข่งขันในตลาดไวน์แบบเดิมๆ Yellow Tail เลือกทำในสิ่งตรงกันข้าม พวกหันมาศึกษาพฤติกรรมผู้ที่ไม่ดื่มไวน์ ว่า “อะไรเป็นสาเหตุ” ที่ทำให้ “ไม่เลือกดื่มไวน์” หรือเลือกดื่มเบียร์ไม่ดื่มไวน์

ผลการวิจัยพบว่า ไม่ชอบรสชาติ ดื่มเบียร์ง่ายกว่า หาซื้อยาก เข้าใจยาก ภาพลักษณ์ของคนดื่มไวน์เป็นคนตกยุค เป็นเครื่องดื่มของคนแก่ ดูเป็นผู้หญิง ดื่มเฉพาะบางโอกาสไม่เหมือนดื่มเบียร์ น่าเกรงขามมากเกินไป มีความยุ่งยากในการดื่มและเก็บรักษา เปิดยาก

ภายใต้ปัญหาเหล่านี้ ได้กลายมาเป็นคำตอบในการสร้างตลาดไวน์ใหม่ Yellow Tail ที่สามารถฉีกรูปแบบไวน์ดั้งเดิมอันเคร่งขรึมตั้งแต่ขวดบรรจุไวน์ ที่ใช้สลากสีสันมาช่วยให้ดูทันสมัย ไม่มีอักษรบนขวดให้ยุ่งยาก ให้ความรู้สึกง่ายๆ ไม่ต้องอธิบายมาก แทนที่จะใช้จุกก๊อกแบบเดิม ก็เปลี่ยนมาใช้วิธีการไข เพื่อทลายข้อจำกัดในเรื่องการเปิดยาก

รส ชาติมีความคงที่ ลดเปอร์เซ็นต์แอลกอฮอล์ ทำให้ดื่มง่ายขึ้น วางตำแหน่งให้เป็นไวน์สำหรับทุกโอกาส ทำในสิ่งที่ผู้ผลิตไวน์ไม่เคยทำมาก่อน ตั้งแต่การโฆษณาจับคู่กับเบียร์อัมสเทล แทนที่จะขายบริเวณสำหรับขายไวน์ ก็เปลี่ยนไปวางขายบนขายชีส แฮม ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากมากสำหรับคนขายไวน์ แต่ Yellow Tail ทำ

สิ่งที่ไวน์ยี่ห้อนี้ได้รับกลับมาคือ การเป็นไวน์ที่เติบโตมากที่สุดในออสเตรเลีย ในปี 1999 ต่อมาในปี 2001 ก็ได้ขายในประเทศฝรั่งเศสและอิตาลี ปัจจุบันมีขายอยู่ในหลายประเทศทั่วโลก ทั้งยุโรป อเมริกา และเอเชีย

ความสำเร็จของไวน์ Yellow Tail เป็นการทลายกำแพงทางความคิดแบบเดิมไปหาน่านน้ำใหม่ ลูกค้าใหม่ ตลาดใหม่ ผลที่ได้รับจากการสร้างคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้าใหม่ คือ ความสุขของลูกค้า ซัพพลายเออส์ และช่องทางจำหน่ายจากรายได้ที่เพิ่มขึ้น

กรณีที่สอง เป็นเรื่องของธุรกิจโรงแรมของกลุ่ม “แอคคอร์” ที่ต้องการเสาะแสวงหาเส้นทางเข้าสู่ธุรกิจโรงแรม ในสหรัฐฯ โรงแรมระดับ 5 ดาว มีคู่แข่งเต็มไปหมด มีโรงแรมเป็นโหลให้เลือก คุณภาพบริการใกล้เคียงกัน ตลาดอยู่ในภาวะอิ่มตัว แอคคอร์จึงหันไปหาโรงแรมระดับ 1 ดาว

คำถาม ต่อจากนั้นของพวกเขา คือ ใครผู้ที่ไม่ใช้บริการโรงแรม และพบว่า คนขับรถบรรทุก นักท่องเที่ยวแบ็กแพ็ก เป็นกลุ่มคนที่ปฏิเสธโรงแรม อีกกลุ่มคือเซลส์แมน ที่ต้องการห้องพักเพียง 1 คืน

คำตอบที่ได้นำ ไปสู่โอกาสของการสร้างธุรกิจโรงแรมรูปแบบใหม่ แทนที่จะอยู่ในทำเลใจกลางเมือง ก็มาตั้งอยู่ที่ถนนไฮเวย์ ใกล้สถานีรถไฟฟ้า สถาปัตยกรรมของโรงแรมคือการออกแบบให้บรรจุห้องให้ได้มากที่สุด เก็บเสียงได้ดี ไม่มีบริการอาหารเช้า ไม่มีรีเซฟชั่น ไม่มีคอฟฟี่เลานจ์

ภาย ในห้องพักขนาดเล็กมีฟังก์ชันครบ ทีวีขนาดเล็ก โทรศัพท์ผ่านระบบ Call Center สามารถจองห้องผ่านอินเทอร์เน็ต โทรศัพท์ ชำระเงินที่ตู้รับชำระเงินสดที่ตั้งอยู่ด้านล่างโรงแรม เพื่อนำรหัสเข้าห้องพัก โดยที่อาจไม่เจอเจอใครเลยในโรงแรมแห่งนี้

แอ คคอร์ เปลี่ยนจากการสร้างโรงแรมระดับ 5 ดาว ราคาแพง การแข่งขันสูง และไม่มีความแตกต่าง ในตลาด Red Ocean แทนที่ด้วยแนวคิดใหม่ของการทำโรงแรมที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน พวกเขาสามารถหาซื้อที่ดินในราคาถูกในเมือง ลดต้นทุนเรื่องของคน โดยนำเทคโนโลยีมาช่วย ทั้งเรื่องการจองห้อง ชำระเงิน แม้แต่ห้องน้ำที่สามารถทำความสะอาดด้วยตัวเอง

ผลที่แอคคอร์ได้รับ คือ กำไรเพิ่มขึ้น 2 เท่าตัว จากลูกค้าคนขับรถบรรทุกและเซลส์แมน ที่เต็มใจจ่ายกับราคาห้องพักเสมอต้นเสมอปลาย แลกกับการได้นอนเต็มอิ่มกับบริการที่ตอบสนองเขาได้ในแบบที่เป็นการบริการตน เอง และความสม่ำเสมอของราคา ซึ่งเป็นราคาเดียวทั่วประเทศ

ข้อเสนอ แนะที่ ดร.เบน เอ็ม บองซาอู ให้กับผู้สัมมนา คือ การที่ต้องให้ลูกค้าเป็น “ศูนย์กลาง"” ฟังสิ่งที่ลูกค้าพูด และต้องใช้ภาษาเดียวกับลูกค้า เพราะยิ่งใช้ภาษาลูกค้ามากขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งเข้าใกล้ “แก่น” มากขึ้นเท่านั้น

เขายกตัวอย่าง รถยนต์ LEXUS ของค่ายโตโยต้า ที่ประสบความสำเร็จจากการสร้างความพึงใจให้กับลูกค้ากลุ่มที่พอใจความสะดวก สบาย ความหรูหรา อย่างที่หาได้ในรถยนต์หรูอย่าง BMW หรือ BENZ แต่พวกเขาไม่มีเงินซื้อ ดังนั้นเมื่อ Lexus ตอบสนองความพอใจเหล่านี้ได้ไม่ต่างไปจากรถยนต์หรูเหล่านี้ แต่ขายในราคาที่ถูกลง 20% ทำให้ Luxus ประสบความสำเร็จ ได้ลูกค้าผู้ที่ชื่นชอบรถยนต์หรูราคาแพงแต่ไม่มีเงินพอซื้อได้ มาอย่างงดงาม

บางธุรกิจสามารถประสบความสำเร็จจากการตอบสนองอารมณ์ความรู้สึก Emotional ให้กับลูกค้าล้วนๆ โดยไม่เกี่ยวข้องกับเหตุและผลแต่อย่างใด

กรณี นี้เกิดขึ้นกับ นาฬิกา “Swatch” จากสวิส ที่สามารถฝ่าด่านอรหันต์ แจ้งเกิดท่ามกลางตลาดที่เต็มไปด้วยนาฬิการะบบ “ควอทซ์” ที่ผู้ผลิตจากญี่ปุ่น ไซโก้ ซิตี้เซ็น ที่เคยทำลายอุตสาหกรรมนาฬิกาสวิสแบบดั้งเดิม

นาฬิกา Swatch สามารถทำให้คนเลือกซื้อนาฬิกาที่ผลิตจากวัสดุพลาสติกและยางที่ Swatch ผลิตออกมาหลากหลายรูปแบบ หลายสีสัน ให้ลูกค้านำใช้ในโอกาสต่างๆ ได้ด้วย Emotional ล้วนๆ โดยไม่เกี่ยวข้องกับการบอกเวลาแม้แต่นิดเดียว

ดร.เบน เอ็ม บองซาอู ชี้ให้เห็นว่า กระบวนการเข้าสู่กลยุทธ์ “ทะเลสีคราม” สามารถสร้างขึ้นได้ เริ่มจากขั้นตอนเหล่านี้

ขั้น แรก - การหา Trend หรือแนวโน้มใหม่ ทั้งเรื่องของคน การเมือง เทคโนโลยี เศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม เพื่อค้นหาว่า Trend ไหนไม่สามารถหยุดยั้งได้ หรือ Trend ไหน ที่ต้องใช้เวลา Trend ไหนที่เปลี่ยนความรู้สึกของลูกค้าทันที

สิ่งเหล่านี้ทำขึ้นเพื่อ พยากรณ์ทิศทางของธุรกิจว่า อะไรที่มาเป็นผลกระทบต่อธุรกิจในอนาคต และควรจะปรับตัวเพื่อรับมือ หรือแสวงหาโอกาสใหม่นี้ได้อย่างไร

ขั้น ที่สอง - หาทีมวิจัยพฤติกรรมลูกค้าอย่างละเอียด โดยต้องฟังทุกอย่างที่ลูกค้าพูด รวมถึง “ความเงียบ” ของลูกค้าด้วย ไม่ใช่แค่เสียงอย่างเดียว

ความหมายของดร.เบน เอ็ม บองซาอู ก็คือ ต้องฟังทุกอย่างของลูกค้า ทั้งคำพูด การสังเกตการณ์ เพราะบางครั้งอาจพลาดในสิ่งที่ลูกค้าบอกแล้ว แต่ไม่รู้ว่านี่คือปัญหา หรือไม่ได้ใส่ใจ

เขายกตัวอย่าง บริษัทฟิลิปส์ ที่ผลิต “กาต้มน้ำ” และประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี แต่เมื่อนำวางขายในประเทศอังกฤษกลับไม่ได้รับความนิยม ฟิลิปส์จึงต้องส่งทีมงานสำรวจ โดยไปใช้ชีวิตอยู่กับครอบครัวคนอังกฤษ ในที่สุดพวกเขาก็พบว่าปัญหาที่เกิดขึ้นคือ หลังจากต้มน้ำแล้วเกิดฟองตะกอนในน้ำ

ถัดจากนั้น 2-3 สัปดาห์ กาน้ำที่มี “ฟิลเตอร์” ก็ออกสู่ตลาด และทำให้ฟิลิปส์ครองส่วนแบ่งตลาดในอังกฤษไปได้ 25% จากการ “สังเกตพฤติกรรมของลูกค้า”

นั่นคือตัวอย่างของการแก้ปัญหาจากการสำรวจ “ลูกค้า” อย่างละเอียด ทั้งความต้องการ และปัญหา รวมถึง “ความเงียบ” ของลูกค้า
ขั้นที่สาม นำข้อมูลที่ได้มาลดในสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ และเพิ่มในสิ่งที่เขาชอบ

แน่ นอนว่ากลุ่มที่ขาดไม่ได้คือ “ผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้า” ซึ่งจะทำให้เราได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ เช่นกรณีของ Yellow Tail ที่ได้มาจากกลุ่มผู้ที่ไม่ดื่มไวน์

ถัดจากนั้นคือ การสร้างนวัตกรรม ที่เกิดขึ้นได้ “ทุกคน” ในองค์กร ไม่ใช่เฉพาะฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่าย HR

สำคัญอยู่ที่ว่า นวัตกรรมนั้นจะต้องมาจากลูกค้า “เพราะไม่มีนวัตกรรมไหนที่เป็นนวัตกรรมจริง ถ้าไม่ใช่นวัตกรรมของลูกค้า”

ที่ขาดไม่ได้ คือ การตั้ง “ราคา” ที่ต้องเป็นราคาที่ลูกค้ายอมรับได้

ใน ไทยเรามีหลายกรณีศึกษา ในการออกไปหา Blue Ocean ได้สำเร็จ เช่น กรณีของ “แอลพีเอ็น” บริษัทอสังหาริมทรัพย์ ที่เริ่มทำตลาดคอนโดมิเนียมมาเป็นรายแรกๆ แต่มาในช่วงหลังเมื่อมีคู่แข่งเกิดขึ้นในตลาดจำนวนมาก ทั้งรายใหญ่รายย่อยเต็มไปหมด

แทนที่แอลพีเอ็นจะใช้กลยุทธ์การตลาด แบบเดิมๆ วิ่งชนกับคู่แข่ง ด้วยการสร้างคอนโดมิเนียมกลางเมือง ริมรถไฟฟ้า เจาะลูกค้าคนเมือง มีการศึกษา มีรสนิยม

แอลพีเอ็นกลับวิ่งไปหาน่าน น้ำใหม่ ไปหาลูกค้าใหม่ ที่คู่แข่งไม่ทำ คือ คอนโดมิเนียม ระดับล่างลงมา ราคา 6 แสนบาท ซึ่งเป็นลูกค้าที่เคยใช้ชีวิตเช่าอพาร์ตเมนต์และยังไม่เคยมีบ้านของตัวเอง ปรากฏว่าประสบความสำเร็จด้วยดี

กลยุทธ์ Blue Ocean กำลังอยู่ในความสนใจของผู้ประกอบการไทยเป็นจำนวนมาก ยิ่งเศรษฐกิจซบเซาแบบนี้ การแข่งขันเริ่มรุนแรง ดูได้จากผู้เข้าร่วมงานสัมมนาในวันนั้น ที่มีผู้บริหารจาก 337 องค์กรสำคัญๆ อาทิ ธนาคารกสิกรไทย เครือซิเมนต์ไทย ทรูวิชั่นส์ บริษัทแสนสิริ น่าจะเป็นสิ่งหนึ่งที่สะท้อน แม้ว่าหลายคนจะบอกว่ากลยุทธ์ Blue Ocean ไม่ใช่เรื่องใหม่ก็ตาม แต่อย่างน้อยก็ทำให้รู้ว่ากลยุทธ์ Blue Ocean มีขบวนการอะไรบ้าง

ส่วนจะมีสินค้าและบริการใดจะสามารถกระโจนออกจากทะเลสีเลือด แหวกว่ายมาสู่ทะเลสีน้ำเงิน “Blue Ocean” ให้ได้เห็น ไม่นานคงรู้..

ที่มา http://www.maesotcity.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=578989&Ntype=1

ผู้เขียน:

ศาสตราจารย์ชาน คิม (W. Chan Kim)

วันที่:

19 มีนาคม 2009

ปัจจุบัน คงไม่มีนักธุรกิจคนใดไม่รู้จัก "กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม" หรือบลู โอเชี่ยน สตราติจี้ (Blue Ocean Strategy) ในโอกาสที่ศาสตราจารย์ชาน คิม (W. Chan Kim) วิทยากรจากมหาวิทยาลัยธุรกิจนานาชาติ ผู้เขียนหนังสือ Blue Ocean Strategy ที่มียอดขาย 2 ล้านเล่ม และผ่านการแปลถึง 41 ภาษา เดินทางมายังไทยเพื่อร่วมงานสัมมนา "Blue Ocean Strategy" From key principles to local practice จัดโดย บริษัท AIM Inlines "กรุงเทพธุรกิจ" ได้ถ่ายทอดแนวคิดที่เป็นประโยชน์ต่อการทำธุรกิจในยุคที่หลายๆ คน เร่งมองหาทางออกในขณะนี้

ศ. คิม กล่าวว่า การที่นักธุรกิจจะประสบความสำเร็จ ไม่จำเป็นต้องแข่งขันกันเพียงอย่างเดียว แต่ความสามารถหาลูกค้าหรือความต้องการใหม่ ๆ ก็ทำให้ประสบความสำเร็จได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ

คิดแบบนอกกรอบ

ปัจจุบันมีหลายองค์กร ที่ใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน ในการสร้างสรรค์สินค้าและบริการ อาทิเช่น สตาร์บัคส์ ที่สามารถสร้างตลาดใหม่เกิดขึ้น จนเป็นเชนร้านกาแฟที่มีชื่อเสียงโด่งดังทั่วโลก

ศ.คิม มองว่าในยุควิกฤติเศรษฐกิจ การนำกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนมาใช้ ควรศึกษาให้เข้าใจก่อนลงมือปฏิบัติ โดยเริ่มต้นจาก การคิดนอกกรอบอย่างสร้างสรรค์ แทนการคิดแบบเดิมที่เน้นการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

"จุดต่างแตกต่างของบลูโอเชี่ยน ก็คือ สามารถลดต้นทุนและเพิ่มคุณ ค่าของสินค้าและบริการในเวลาเดียวกัน ขณะที่การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันแบบเดิม จะต้องเลือกระหว่างเพิ่มคุณค่าหรือลดต้นทุนเท่านั้น"

ซึ่งความสำเร็จที่ชัดเจนและแตกต่าง คือ ทำให้เกิดกระบวนการคิดและสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ มากขึ้นจากเดิมที่อยู่ในน่านน้ำสีแดง (Red Ocean)

ทั้งนี้ ศ.คิม ยกตัวอย่างวิธีกระตุ้นกระบวนความคิดเชิงสร้างสรรค์ว่า สิ่งสำคัญที่จะทำให้คนคิดนอกกรอบได้ คือ ต้องเข้าใจในสภาพแวดล้อมและสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน จากนั้นให้มองไปที่ลูกค้า

โดยพยายามทำความเข้าใจลูกค้า และต้องลืมแนวคิดแบบเดิม ๆ เพราะสิ่งที่ลูกค้าให้กลับมา คือ สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้น จะต้องเข้าใจและเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้น เรียนรู้ขั้นตอนของการรับฟังและมองสิ่งที่เรียกว่า ลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้า (Non-Customer) ให้มากขึ้นด้วย

เบนเข็มสร้างตลาดใหม่

หลักการสำคัญคือ การสร้างตลาดใหม่เพื่อหลีกหนีการแข่งขัน ซึ่งเป็นเรื่องท้าทาย เพราะเราต้องสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ เริ่มจากการ มองข้ามไปยังอุตสาหกรรมทางเลือกอื่น ๆ มองข้ามไปยังกลุ่มกลยุทธ์อื่นๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน มองข้ามไปยังห่วงโซ่ของผู้ซื้อ มองข้ามไปยังผลิตภัณฑ์เสริมและข้อเสนอบริการเพิ่มเติม มองข้ามไปยังความพึงพอใจทางอารมณ์ หรือด้านการใช้งานสำหรับผู้ซื้อและท้ายสุดคือ การมองข้ามเรื่องกาลเวลา

ศ. คิม ยกตัวอย่าง London Symphony orchestra ที่ใช้กลยุทธ์นี้ สร้างตลาดใหม่ ด้วยการผสมผสานจุดเด่นของดนตรีคสาสสิกกับดนตรีป๊อป เป็นสิ่งดึงดูดผู้คนให้เข้ามาชม และเปลี่ยนรูปแบบการแสดงจากเดิมที่ใช้นักดนตรีจำนวนมาก ก็ลดลงเหลือแค่ 1 ใน 3 และเปลี่ยนสถานที่แสดง เป็นที่แยงกี้สเตเดี้ยม ช่วยให้ลดต้นทุนได้มาก

ขณะเดียวกัน ก็ทำให้คนรุ่นใหม่เข้าถึงดนตรีคลาสสิกได้ง่ายขึ้น เพราะรูปแบบการนำเสนอที่เปลี่ยนไป ทำให้สามารถขยายฐานลูกค้าใหม่ได้อย่างง่ายดาย จากเดิมที่คนที่นิยมดู จะเป็นกลุ่มคนสูงวัยและมีภาพลักษณ์หรูหราอลังการ

ให้ความสำคัญคนที่ไม่ใช่ลูกค้า

นอกจากนี้ ยังมีตัวอย่าง เกมนินเทนโด ที่มีแนวคิดพัฒนาสินค้าให้กลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้า ด้วยการพัฒนาเกมที่ทุกคนในบ้าน สามารถเล่นด้วยกันได้ออกมาเมื่อปี 2549 จนกลายเป็นบริษัทเกมอันดับ 1 ในโลก เพราะสามารถขยายฐานลูกค้า ในส่วนที่ไม่ใช่ลูกค้าหลักได้ภายในระยะเวลาที่รวดเร็ว

จากเดิมที่กลุ่มเป้าหมายหลักมีอายุ 15-19 ปี ซึ่งมีสัดส่วนในตลาดประมาณ 12% ซึ่งมีความต้องการหลากหลาย จนบริษัทต้องสต็อกสินค้าจำนวนมาก ให้กับลูกค้าแต่ละช่วงอายุ และยังต้องแข่งขันด้านราคากับคู่แข่งอีกด้วย แต่หลังจากออกเกมสำหรับครอบครัว อาทิเช่น กอล์ฟ ก็ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นมหาศาล

"ตรงนี้ก็เท่ากับเป็นการสร้างน่านน้ำใหม่ ให้คนที่ยังไม่เคยคิดถึงสินค้าของคุณนั่นเอง"

เหล่านี้ คือ ตัวอย่างของ "กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม" ที่มีข้อสรุปคือ การหนีการแข่งขัน โดยให้ผู้ซื้ออยู่ตรงกลาง โดยที่เราต้องสร้างคุณค่าสำหรับผู้ซื้อ ซึ่งในที่นี้ผู้ซื้อหมายถึงใครก็ได้ จะเป็นลูกค้าโดยตรงหรือซัพพลายเออร์ โดยต้องพยายามทำให้ลูกค้ามีความสุข หรือเกิดความพึงพอใจมากที่สุด

นวัตกรรม ต้นทุนสูง ความสำเร็จต่ำ

สิ่งสำคัญอีกประการที่ ศ. คิม กล่าวเตือนคือ การที่หลายคน มักคิดว่า จะลงทุนสร้างนวัตกรรมออกมาสร้างตลาดใหม่ เป็นความคิดที่ผิด เพราะจากการงานวิจัยพบว่า นวัตกรรมคิดเป็นแค่ 10% ของความสำเร็จเท่านั้น และการลงทุนเรื่องนวัตกรรมมีความเสี่ยงสูง จึงไม่ควรให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก

อย่างไรก็ตาม อาจสรุปได้ว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีครามคือ การสร้างตลาดใหม่โดยไม่ต้องแข่งขันกันไปตายในน่านน้ำสีแดง แต่ถึงกระนั้นน่านน้ำสีคราม ก็อาจกลายเป็นน่านน้ำสีแดงได้เช่นกัน จึงต้องมีการสร้างน่านน้ำสีครามอย่างต่อเนื่อง เป็นการสร้างตลาดใหม่ ไปเรื่อยๆ เพราะไม่ใช่แค่เป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน แต่เป็นการสร้างผลกำไรในอนาคตนั่นเอง

ที่มา http://www.dlo.co.th/node/188

Blue Ocean Strategy

BOS นั้นได้ถูกเขียนเป็นหนังสือขึ้นมาโดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งเป็นนักวิชาการจากสถาบัน INSEAD ของฝรั่งเศส

สถานะการปัจจุบันวิธีแข่งขันทางธุรกิจส่วนใหญ่จะเน้นการเอาชนะฝ่ายตรง ข้าม เพื่อช่วงชิงชิ้นเค้ก หรือความได้เปรียบจากคู่แข่ง ซึ่งยิ่งแข่งก็ยิ่งรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ สุดท้ายแล้วสินค้าหรือบริการก็จะมีรูปลักษณ์คล้ายๆ กัน จนแยกไม่ออก

เมื่อถึงจุดนี้ สิ่งสุดท้ายที่งัดกันมาแข่ง นั่นก็คือ ราคา มันเป็นการแข่งที่ทำให้ตัวเราเองหรือคู่แข่งต้องบาดเจ็บถึงขั้นนองเลือด จนเป็นที่มาของชื่อวิธีการแข่งขันแบบนี้ว่า Red Ocean หรือมีผู้แปลไทยไว้ว่า ทะเลสีเลือด (ชื่อน่ากลัวจริงๆ)

ดังนั้น วิธีการที่จะไม่ให้ทะเลเป็นสีเลือด เราจึงต้องบุกเบิกไปหา น่านน้ำทะเลสีคราม ในบัดดล

กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม มีรูปแบบสำคัญๆ ก็คือ

• ไม่เน้นการแข่งขัน
• ไม่เน้นการเอาชนะคู่แข่ง แต่เน้นการทำให้คู่แข่งล้าสมัย
• ไม่เน้นการตอบสนองต่ออุปสงค์ (Demand) หรือความต้องการที่มีอยู่ในปัจจุบัน แต่เป็นการสร้างความต้องการใหม่ (New Demand Creation) ที่ไม่เคยมีมาก่อน
• ไม่เน้นดึงลูกค้าที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามหากลุ่มลูกค้าที่ไม่เคยเป็นลูกค้าของเรามาก่อน

ที่จริงแล้ว ในความคิดเห็นส่วนตัว ผมมองว่าเจ้า BOS การนี้ไม่มีอะไรใหม่ เป็นเพียงแนวคิดที่ว่าให้ธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเรา สร้างนวัตกรรม (Innovation) ใหม่ๆ ขึ้นมา เพียงแต่สมัยก่อน ต่างคนต่างทำไม่เคยมีรูปแบบที่ตายตัวออกมาว่าจะใช้วิธีไหน พอมาถึงปัจจุบัน จึงมีผู้บัญญัติ มันขึ้นมา พร้อมกับเสนอแนวทางให้เราได้รู้กันมากขึ้น

วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ เท่าที่ได้หาข้อมูลมาจะมีกลยุทธ์ที่สำคัญอยู่ 3 ข้อ คือ

• กลยุทธ์การเป็นผู้นำในด้านต้นทุนต่ำ (Low Cost Leadership) โดยเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจจะต้องพยายามบริหารต้นทุนในการผลิตและในการบริหาร จัดการภายในบริษัทให้มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขันและให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุด เพื่อให้เกิดความได้เปรียบ ซึ่งการที่ต้นทุนต่ำลงมากเท่าใดก็จะหมายถึงกำไรที่เพิ่มมากขึ้นเท่านั้น
• กลยุทธ์สร้างความแตกต่างในสินค้าและบริการ (Differentiation) โดยเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการให้ต่างจากคู่แข่ง ขัน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ต้องการต่างไปจากเดิม ซึ่งในการสร้างความแตกต่างนี้จะต้องเน้นที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดกับ สินค้าและบริการด้วยเช่นกัน
• กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เป็นการนำกลยุทธ์ที่กล่าวมาทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุนไปใช้กับ ตลาดเฉพาะกลุ่ม ซึ่งเป็นตลาดที่ยังมีขนาดที่ไม่ใหญ่และมีจำนวนลูกค้าไม่มาก การแข่งขันมีน้อย จึงเป็นตลาดที่เหมาะสมสำหรับ SMEs ที่ยังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้

(ที่มา Blue Ocean Strategy กับ SMEs (ตอนที่ 1) โดย สุรชัย ภัทรบรรเจิด โครงการวิเคราะห์และเตือนภัย SMEs รายสาขา สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) [19-4-2007])

แต่ทั้งหมดใน 3 กลยุทธนี้ BOS จะเน้นไปที่ข้อ 2 และ 3 มากที่สุดตามลำดับ คือสร้างความแตกต่าง แต่ถ้าแตกต่างแล้วจะให้ชนะขนาด ก็ต้องลดต้นทุนด้วยเช่นกัน

พอมาถึงจุดนี้ เราก็เข้าใจถึงเรื่อง BOS แล้วนะครับ มันทำให้ผมนึกถึง Case Study ขึ้นมา 2 เรื่อง นั่นคือ Apple กับ Nintendo แต่ในที่นี้ Apple ยังถือว่าใช้กลยุทธที่ 2 มันจึงไม่เป็นกลยุทธที่สุดยอดจริงๆ ผมเลยจะขอยกตัวอย่างของ Nintendo ให้เห็นดีกว่าครับ เพราะเขาได้ใช้กลยุทธฺลดต้นทุนและสร้างความแตกต่าง ได้อย่างเห็นได้ชัด ซึ่งบทความที่จะกล่าวถึงนี้ ผมบังเอิญได้ไปอ่านเจอในนิตยสาร Positioning ฉบับ กรกฎาคม 2550 ยาวหน่อย แต่ได้โปรดอ่านเถอะ มันสุดยอดมากๆ ดังนั้นแล้วก็ขอจบเรื่องด้วย Case Study ที่ชื่อ Wii เขย่าวงการเกม เลยละกันครับ

Wii เขย่าวงการเกม

เครื่องเล่นเกมใหม่ของ Nintendo กำลังไล่ทุบคู่แข่งสำคัญอย่าง Sony และ Microsoft ที่สามารถเปลี่ยนจากเกมที่มีความยุ่งยาก ปุ่มยุ่บยับ เหมาะกับผู้ชาย ให้กลายมาเป็นเกมที่เล่นง่ายๆ ดึงดูดผู้เล่น ทุกเพศทุกวัย ให้ออกขยับกายหน้าจอทีวี และยังแพร่หลายไปทั่วโลก

Shigeru Miyamoto กรรมการผู้จัดการอาวุโสของ Nintendo วัย 54 ปี ได้รับการยอมรับว่า มีบทบาทสำคัญที่ทำให้เกิดอุตสาหกรรมวิดีโอเกม ซึ่งเปรียบเสมือน Walt Disney ของคนรุ่นนี้ และเป็นอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าถึง 3 หมื่นล้านดอลลาร์ Miyamoto ยังนักออกแบบวิดีโอเกมที่เป็นตำนานของอุตสาหกรรมเกม ผู้อยู่เบื้องหลังเกมดังอย่าง Donkey Kong, Super Mario, Nintendogs และประดิษฐกรรมล่าสุด เครื่องเล่นเกม Wii ซึ่งกำลังได้รับความนิยมไปทั่วโลก

ในขณะที่ตัวควบคุมการเล่นวิดีโอเกมมักเต็มไปด้วยปุ่มยุ่บยั่บ ชวนให้คนทั่วไปที่ไม่ใช่นักเล่นเกมรู้สึกสับสนงุนงง แต่รีโมตของ Wii กลับเป็นรีโมตไร้สายและมีตัวจับการเคลื่อนไหว โดยที่ผู้เล่นแทบจะไม่ต้องกดปุ่มบังคับใดๆ เลย นี่รีโมตเครื่องเล่นเกมในฝันของ Miyamoto ซึ่งเขาฝันอยากจะทำให้กลายเป็นจริงมานานหลายปี

และในขณะที่เครื่องเล่มเกมมักจะดึงดูดใจแต่ผู้ชาย แต่ Wii กลับเล่นได้ทุกเพศทุกวัยและในสถานที่ที่นึกไม่ถึง รวมถึงบ้านพักคนชรา บนเรือสำราญ โรงเรียนสหศึกษา และงานเลี้ยงสังสรรค์ Wii ซึ่งมีราคาถูกเพียง 250 ดอลลาร์ ขายได้เดือนละมากกว่า 1 ล้านเครื่อง และกำลังขาดตลาด ไม่ว่าจะไปหาซื้อที่ร้าน Nintendo World ที่ Rockefeller Center ในนครนิวยอร์ก หรือที่เขต Akihabara ในกรุงโตเกียว ศูนย์กลางเครื่องมืออุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ของโลก หรือที่ร้านของ Nintendo of America ซึ่งตั้งอยู่ใกล้กับ Seattle

6 เดือนหลังจากเริ่มเปิดตัว ยอดขาย Wii มีแต่เพิ่มกับเพิ่ม Nintendo ขาย Wii ได้ 360,000 เครื่องในสหรัฐฯ ในเดือนเมษายน ซึ่งมากกว่าเดือนมีนาคมถึง 100,000 เครื่อง หรือในอัตราเท่ากับ Wii 2 เครื่องต่อ Xbox 360 ของ Microsoft 1 เครื่อง และ Wii 4 เครื่องต่อ PlayStation3 ของ Sony 1 เครื่อง

นักวิเคราะห์ชี้ว่า Nintendo ได้กำไรจากการขาย Wii 50 ดอลลาร์ต่อเครื่อง แม้จะดูไม่มาก แต่ Nintendo มีแผนจะขาย Wii 35 ล้านเครื่องภายในเวลา 2-3 ปีข้างหน้า หรือเท่ากับงานนี้ Nintendo เตรียมฟันกำไรเหนาะๆ 1.75 พันล้านดอลลาร์ ยังไม่รวมรายได้จากการขายเครื่องเล่มเกมพกพาอย่าง Nintendo DS และรายได้จากการขายเกมที่ Nintendo ออกแบบเอง รวมทั้งค่าธรรมเนียมที่ได้รับจากการอนุญาตให้บริษัทอื่นๆ ผลิตเกมใหม่ๆ ขึ้นมาใช้กับเครื่องเล่มเกมของ Nintendo จึงไม่ใช่เรื่องยากที่จะเข้าใจว่า เหตุใดขณะนี้ มูลค่าตลาดของ Nintendo จึงทะลุระดับ 45,000 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นระดับสูงสุดตลอดกาล

จากบริษัทที่ถือกำเนิดขึ้นจากการผลิตไพ่เล็กๆ ในเกียวโต และก่อตั้งมาตั้งแต่ 118 ปีก่อน แต่ขณะนี้กลับสามารถไล่ทุบยักษ์ใหญ่อย่าง Microsoft กับ Sony คำถามคือ Nintendo ทำได้อย่างไร

คำตอบคือ การริเริ่มสร้างสรรค์และการกล้าที่จะเปลี่ยนเส้นทาง แม้ว่าความคิดสร้างสรรค์หลายอย่างของ Nintendo อาจจะล้มเหลว เช่น เครื่องดูดฝุ่นเด็กเล่น บริการรถแท็กซี่ โรงแรม Love Hotel แต่ประวัติศาสตร์เกือบร้อยยี่สิบปีของ Nintendo ไม่เคยขาดแคลนความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ที่น่าทึ่ง และล่าสุด Wii กำลังเป็นเครื่องเล่นเกมที่เปลี่ยนแปลงการรับรู้ของคนที่มีต่อวิดีโอเกม

Nintendo มาจากคำ 3 คำในภาษาญี่ปุ่น nin หมายถึง “ปล่อยทิ้งไว้กับ” ten คือ “สวรรค์” และ do แปลว่า “บริษัท” รวมกันแล้วแปลว่า “บริษัทที่ปล่อยให้ขึ้นอยู่กับสวรรค์” แต่จะหมายถึง “บริษัทที่ปล่อยให้โชคชะตาของตนอยู่ในมือของสวรรค์” หรือหมายถึง “ทำให้ดีที่สุด ส่วนที่เหลือปล่อยให้เป็นหน้าที่ของสวรรค์” ยังคงเป็นที่ถกเถียง

Satoru Iwata กรรมการผู้จัดการใหญ่และ CEO ของ Nintendo วัย 47 ปี ปรับเปลี่ยน Nintendo เข้าสู่ระบบการทำงานแบบสากล นับตั้งแต่ขึ้นกุมบังเหียน Nintendo ในปี 2002 ซึ่งรวมถึงการขึ้นเงินเดือนตามประสิทธิภาพการทำงาน และการทำให้บริษัทมีประสิทธิภาพและประหยัด พนักงาน 3,400 คนของ Nintendo สามารถสร้างรายได้ 8.26 พันล้านในปีที่แล้ว หรือเฉลี่ย 2.5 ล้านต่อคน เทียบกับพนักงาน Microsoft ที่สร้างรายได้ 624,000 ดอลลาร์ต่อคน และ Google 994,000 ต่อคน ผลกำไรของ Nintendo พุ่งสูงถึงเกือบ 1.5 พันล้านดอลลาร์ในปีที่แล้ว หรือเฉลี่ย 442,000 ดอลลาร์ต่อพนักงาน 1 คน เทียบกับ Microsoft ที่ 177,000 ดอลลาร์ต่อคน และ Google ที่ 288,000 ดอลลาร์ต่อคน

ผลสำเร็จข้างต้นเป็นผลโดยตรงจากการวางยุทธศาสตร์ของ Iwata เมื่อเขาขึ้นคัดท้าย Nintendo ในปี 2002 PlayStation2 ของ Sony กำลังเป็นราชา และกำลังถูก Xbox ของ Microsoft ท้าชนในสนามแข่งขันด้านเทคโนโลยี แต่ Iwata รู้สึกว่า คู่แข่งทั้งสองของเขากำลังสู้กันผิดสนาม การยัดเยียดเทคโนโลยีเข้าไปในเครื่องเกมมากขึ้น ยิ่งทำให้เครื่องแพง ใช้ยาก และที่แย่ที่สุดคือ ทำให้การเล่นเกมสนุกน้อยลง

Iwata ตัดสินใจว่า Nintendo ต้องต่อสู้ในสนามอื่น นั่นคือ การขยายตลาดใหม่ Nintendo จะไม่แข่งกับ Sony หรือ Microsoft แต่จะต่อสู้เพื่อเอาชนะใจกลุ่มคนที่ไม่เคยสนใจเล่นวิดีโอเกมมาก่อน

บททดสอบแรกของยุทธศาสตร์ใหม่ของ Iwata คือการเปิดตัวเครื่องเล่นเกมพกพา Nintendo DS ในปี 2004 แม้เครื่องเล่มเกมพกพาจะไม่ใช่เรื่องใหม่ และ Nintendo เองก็เคยขาย Game Boy แบบถล่มทลายหลายสิบล้านเครื่องมาแล้ว แต่ขณะนั้น PSP เครื่องเล่นเกมพกพาของ Sony กำลังอวดอ้างตัวเองว่า เป็นเครื่องแบบมัลติมีเดียที่รุ่มรวยเทคโนโลยีและสามารถดูหนังได้ แต่ Iwata กลับเดินไปในทิศทางตรงกันข้าม DS ทั้งถูกกว่า ขนาดกะทัดรัดกว่า และจับตลาดที่กว้างกว่า DS ซึ่งเป็นเครื่องที่มีจอ 2 จอ โดยจอหนึ่งเป็นระบบสัมผัส มี Wi-Fi และรับคำสั่งเสียงได้ จึงใช้ง่ายกว่าและเข้าถึงคนได้มากกว่า

Iwata ยังคิดเกมที่กลายเป็นเกมที่ขายดีที่สุดเกมหนึ่งของ DS นั่นคือ Brain Age ซึ่งพัฒนามาจากวิธีการฝึกสมอง ที่คิดค้นโดยนักประสาทวิทยาชาวญี่ปุ่น Brain Age ทดสอบและปรับปรุงความฉลาดในการคิด และขายได้มากกว่า 12 ล้านแผ่น ทำให้ DS กลายเป็นเครื่องเล่นเกมฮิตขึ้นมาในบัดดลในสถานที่ที่ดูเหมือนไม่น่าเป็นไปได ้ เช่นบ้านพักคนชรา Iwata ยังสร้างเกมทำอาหารซึ่งเป็นเกมที่ “พูดได้” ส่วน Miyamoto คิดเกมเลี้ยงสัตว์เลี้ยง Nintendogs ซึ่งขายได้มากกว่า 14 ล้านแผ่น และขณะนี้ DS ขายได้มากกว่า 40 ล้านเครื่องแล้วในปีนี้ เทียบกับ PSP ของ Sony ที่ขายได้ 25 ล้านเครื่อง ไม่ต้องสงสัยว่า Nintendo จะไม่นำโมเดลความสำเร็จของ DS มาใช้เป็นต้นแบบของWii

ปกติแล้ว วงจรชีวิตของเครื่องเล่นเกมจะเป็นดังนี้ ผู้ผลิตผลิตเครื่องเล่นเกมที่มีเทคโนโลยีก้าวหน้าที่สุด และหวังว่าจะขายได้นานสักครึ่งทศวรรษ ดังนั้น จึงไม่แปลกที่ทั้ง PS3 และ Xbox 360 มีตัวประมวลผลที่ประสิทธิภาพสูงกว่าเครื่อง PC ส่วนใหญ่ และยังใช้ชิปภาพที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งสนับสนุนเกมที่ต้องการภาพคมชัดสูง Sony ถึงกับติด Blu-ray DVD drive ลงในเครื่องเล่นเกมของตน

แต่เทคโนโลยีเลิศล้ำเหล่านั้นทำให้เครื่องแพง แม้ว่านักเล่นเกมที่เป็นแฟนพันธุ์แท้จะยอมจ่ายแพงตั้งแต่เครื่องเพิ่งออกใหม ่ๆ แต่ยอดขายจะเพิ่มขึ้นจริงๆ ก็ต้องรอย่างเข้าปีที่สอง สามและสี่ จากนั้นราคาเครื่องจะตกลง แต่ผู้ผลิตเกมรายอื่นๆ ก็จะออกเกมที่ทุกคนอยากได้ ยืดอายุเครื่องต่อไปได้อีก แต่พอย่างเข้าปีที่ห้า จะเริ่มมีการพูดถึงเครื่องรุ่นใหม่ที่จะออกมา และเครื่องรุ่นปัจจุบัน ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นเครื่องเล่นเกมรุ่นใหม่ล่าสุดที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ก็จะถูกนักเล่นเกมโละทิ้ง

แต่ Wii ทลายวงจรชีวิตเครื่องเล่นเกมดังกล่าว ด้วยการใช้ชิ้นส่วนที่หาได้ง่ายๆ และราคาถูกจากหลากหลายแหล่งผลิต ในขณะที่ Sony ลงทุนร่วมพัฒนาและผลิตชิปความเร็วสูงถึง 3.2 gigahertz ของ PS3 ด้วยตนเอง Nintendo เพียงแต่เลือกซื้อชิปที่มีความเร็วเพียง 729 megahertz ที่มีผู้ผลิตวางจำหน่ายอยู่แล้ว แม้คุณภาพของภาพที่ได้จากชิปดังกล่าวจะดีกว่า PS2 และ Xbox รุ่นแรกเพียงเล็กน้อย แต่ก็เป็นรองเพียง PS3 กับ Xbox 360 เท่านั้น

ด้วยวิธีนี้ ทำให้ Nintendo สามารถตั้งราคาขาย Wii ด้วยราคาเพียง 250 ดอลลาร์ในสหรัฐ เทียบกับ PS3 ที่ 599 ดอลลาร์ และ 360 ที่ 399 ดอลลาร์

แต่ราคาที่ถูกไม่ใช่เหตุผลที่ทำให้ Wii ขาดตลาด เช่นเดียวกับ DS ของ Nintendo เอง Wii มี Wi-Fi ซึ่งทำให้ต่อ Internet ได้ ผู้เล่นเกมสามารถสร้างตัวสมมติของตัวเองหรือคนอื่นๆ ในเกมที่เล่น ซึ่งตัวสมมตินี้เรียกว่า Mii เป็นตัวการ์ตูนตัวเล็กๆ ที่จะเข้าไปอยู่ในเกมที่คุณเล่น ไม่ว่าจะเป็นเกมชกมวย เทนนิส กอล์ฟ และเกมอื่นๆ Wii ยังมีตัวควบคุมหรือรีโมทที่ถือเป็นนวัตกรรมเรียกว่า Wii Remote หรือ Wiimote ซึ่งมีส่วนประกอบที่น่าสนใจทั้งลำโพง และตัวสร้างการสั่นสะเทือนที่เรียกว่า Rumble Pack

แต่ความมหัศจรรย์อย่างแท้จริงของ Wiimote คือชิปที่มีราคาถูกเพียง 2.50 ดอลลาร์ อันเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของ Wiimote พัฒนาโดยบริษัท Analog Devices Inc. (ADI) ใน Cambridge รัฐ Massachusettes ชิปนี้มีชื่อเรียกว่า Accelerometer 3 แกน ซึ่งสามารถวัดความเคลื่อนไหวได้ทั้ง 3 มิติ และมีขนาดเล็กเพียง 4 ตารางมิลลิเมตร หน้าที่สำคัญของมันคือ ทำให้ Wii สามารถจับการเคลื่อนไหวและระบุตำแหน่งของผู้เล่นเกมได้ นอกจากนี้ Wiimote ยังไม่กินไฟ และเดินตามยุทธศาสตร์ของ Iwata อย่างมั่นคง นั่นคือ การต่อสู้เพื่อเอาชนะใจกลุ่มคนที่ไม่เคยสนใจวิดีโอเกมมาก่อน ไม่ใช่การแข่งขันอย่างเอาเป็นเอาตายกับเครื่องเล่นเกมคู่แข่ง

Miyamoto รู้ดีว่า เหตุผลที่ยังมีคนอีกจำนวนมากไม่เคยสนใจวิดีโอเกม หาใช่เพราะพวกเขาเกลียดกลัวเทคโนโลยีแต่อย่างใด ไม่มีใครรังเกียจรีโมตทีวี แต่กลับไม่กล้าเข้าใกล้รีโมตเครื่องเล่นเกม เหตุผลก็เพราะรีโมตเครื่องเล่นเกมดูน่ากลัวและใช้ยาก เขาจึงมุ่งมั่นที่จะสร้างรีโมตเครื่องเล่นเกม ที่จะทำให้ผู้คนเลิกกลัวที่จะแตะต้องมัน

แม้ Nintendo จะมีเกมฮิตมากมายอย่าง Pokemon, Super Mario, The Legend of Zelda แต่ Reggie Fils-Aime กรรมการผู้จัดการใหญ่และ COO ของ Nintendo of Amirica ชี้ว่า ผู้ที่จะตัดสินว่าเครื่องเล่นเกมใด จะเป็นผู้ชนะอย่างแท้จริง คือผู้ผลิตเกมรายอื่นๆ ที่ผลิตเกมใหม่ๆ สำหรับเล่นกับเครื่องเล่นเกมนั้นๆ เพราะเกมใหม่ๆ เหล่านั้น สามารถจุดความสนใจของคน ส่งผลให้ความต้องการซื้อเครื่องเล่นเกม เพื่อที่จะนำมาใช้เล่นเกมใหม่ๆ เหล่านั้น เพิ่มสูงขึ้น

นอกจากนี้ เมื่อผู้ผลิตเกมรายอื่นๆ สร้างเกมใหม่ๆ ที่ใช้กับเครื่องเล่นเกมของบริษัทใด บริษัทผู้ผลิตเครื่องเล่นเกมนั้น ก็จะได้รับรายได้ค่าธรรมเนียมจากผู้สร้างเกมด้วย ซึ่งเป็นรายได้แบบเสือนอนกิน โดยที่บริษัทผู้ผลิตเครื่องไม่ต้องลงทุนแม้แต่บาทเดียว

การที่ Wii ไม่ต้องการเกมที่มีภาพคมชัดสูง ยังช่วยลดต้นทุนของบริษัทผู้ผลิตเกม ในขณะที่ PS3 มีต้นทุนการผลิตเกมที่อาจสูงถึง 20 ล้านดอลลาร์ แต่ต้นทุนการผลิตเกมสำหรับเล่นกับเครื่อง Wii อยู่ที่เพียง 5 ล้านดอลลาร์ และแม้เกมที่ผลิตโดย Nintendo เอง จะยังคงครองอันดับต้นๆ บนชาร์ตเกมฮิตในขณะนี้

แต่เกมที่ผลิตโดยบริษัทอื่นๆ สำหรับใช้เล่นกับ Wii ก็ขายดีไม่แพ้กัน อย่างเช่นเกม Rayman : Raving Rabbids และ Red Steel (ซึ่งในเกมหลังนี้ ผู้เล่น Wii จะใช้ Wiimote เป็นดาบ) ของบริษัทผลิตเกมฝรั่งเศส Ubisoft ซึ่งขายได้แล้วเกมละเกือบ 1 ล้านแผ่น ทำให้ Ubisoft กำลังจะเปิดตัวเกมใหม่อีก 2 เกมในปีนี้คือ My Life Coach และ My Word Coach ซึ่งเป็นเกมเกี่ยวกับพฤติกรรมและภาษา

ผู้บริหาร Ubisoft ชี้ว่า Wii สามารถแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดในอุตสาหกรรมวิดีโอเกม นั่นคือ การเข้าถึงได้ ขณะที่ EA ผู้ผลิตเกมรายใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมเกม รู้สึกทึ่งกับการที่ Nintendo เปิดพรมแดนใหม่ของวีดีโอเกม ด้วยเกมอย่าง The Godfather และ Tiger Woods ทำให้ EA ลงมาเล่นกับ Wii ด้วยการเตรียมเปิดตัวเกมที่พัฒนาขึ้นเพื่อเล่นกับ Wii โดยเฉพาะ นั่นคือ MySims
นอกจากนี้ ยังกำลังทำงานร่วมกับ Steven Spielberg ผู้กำกับคนดังของ Hollywood ผลิตเกมที่จะเล่นกับ Wii และเกมเตะบอล FIFA ซึ่งเป็นเกมใหม่ล่าสุดของ EA จะใช้ตัวสมมติ Mii ในเกมด้วย ผู้บริหาร EA ยกย่อง Nintendo เป็นผู้บุกเบิกและสร้างปรากฏการณ์ใหม่แห่งการเติบโตในอุตสาหกรรมเกม

ส่วนตัว Iwata เองกล่าวว่า Nintendo ประสบความสำเร็จในการเติบโตด้วยยุทธศาสตร์ทะเลสีน้ำเงิน ซึ่งเขาและ Nintendo ใช้ยุทธศาสตร์นี้มานานแล้ว ก่อนที่จะมีคนคิดคำว่าทะเลสีน้ำเงิน เพื่อใช้เรียกยุทธศาสตร์ที่ว่านี้ (ทะเลสีน้ำเงินเป็นทฤษฎีของ 2 ศาสตราจารย์ด้านธุรกิจคือ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne เมื่อ 2 ปีก่อน เมื่อทั้งสองค้นพบจากการศึกษาว่า บริษัทที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ทั้งหลาย มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันคือ พวกเขาจะพาตัวออกจากคมหอกคมดาบของการแข่งขัน (หรือทะเลสีแดง) แล้วหันไปเริ่มต้นสร้างตลาดใหม่ ซึ่งแทนด้วยคำว่า ทะเลสีน้ำเงิน ตัวอย่างบริษัทที่ประสบความสำเร็จในทะเลสีน้ำเงินคือ Starbucks และ Apple)

แต่ความสำเร็จของ Wii ไม่ได้ทำให้ Microsoft รู้สึกหวั่นไหวว่าตนกำลังเดินผิดทาง Microsoft วางตำแหน่งตนเองอยู่ในโลกของนักเล่นเกม ที่ชอบรวมเอาเกมที่เล่นได้คราวละหลายคน การดาวน์โหลดภาพยนตร์ และรีโมตทีวี เข้าไว้ในเครื่องเดียวกัน ผู้บริหาร Microsoft ยืนยันว่า Microsoft ให้ประสบการณ์ที่ Nintendo ไม่สามารถให้แก่ลูกค้าให้ได้

แต่ Sony ดูเหมือนจะได้รับผลกระทบมากกว่า เนื่องจากธุรกิจเกมเป็นธุรกิจที่ทำกำไรหลักให้แก่ Sony มานานหลายปี แต่ในขณะที่ทุกๆ คนกำลังคิดว่า PS3 จะมาตอกย้ำการครองตลาดเกมของ Sony Wii ก็กลับถือกำเนิดขึ้น ขณะที่ PS3 กลับมียอดขายที่น่าผิดหวัง ด้วยราคาที่แพงจับจิตแต่กลับไม่ค่อยมีเกมดีๆ ให้เลือกทำให้เมื่อเร็วๆ นี้ Ken Kutaragi บิดาแห่ง PlayStation ถึงกับถูกบีบให้ลาออกจากตำแหน่งประธาน Sony Computer Entertainment

อย่างไรก็ตาม Sony ยังไม่คิดว่าตนพ่ายแพ้ในเกมนี้ และเห็นว่า Wiimote แม้จะเป็นนวัตกรรมที่สร้างสรรค์ แต่ก้าวถอยหลังด้านเทคโนโลยี และอาจมีอายุไม่ยืนยาว ส่วน Wii ยิ่งเป็นเพียงการเอา GameCube ของ Nintendo ซึ่งไม่ประสบความสำเร็จ มาปรับปรุงใหม่เท่านั้น

นั่นคือการมองนวัตกรรมด้วยสายตาของวิศวกร ซึ่งทำให้ Sony เห็นว่า การที่ Wii ลดระดับเทคโนโลยีที่ใช้ลง เป็นการก้าวถอยหลัง แต่ Nintendo กลับมองนวัตกรรมจากการมองออกไปข้างนอก สวนที่บ้านของ Miyamoto เป็นแรงบันดาลใจให้เขาคิดเกมอย่าง Pikman และเขายงพัฒนา Wiimote จากการสังเกตพฤติกรรมประจำวันของคน ซึ่งไม่รังเกียจรีโมตทีวี แต่กลับไม่กล้าแตะต้องรีโมตเครื่องเล่นเกม

Iwata ยอมรับว่า Wiimote เพียงลำพัง ไม่อาจทำให้ Nintendo อยู่รอดได้ตลอดไป แต่ในสายตาของเขา เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือชนิดหนึ่ง ซึ่งยิ่งมีน้อยยิ่งดีกว่า

ก้าวต่อไปของบริษัทที่เต็มไปด้วยเรื่องน่าทึ่งแห่งนี้จะเป็นอย่างไร Wii ทำให้ Nintendo มีทางเลือกหลายทาง เกาะติดกับ Wii ต่อไปอีกสัก 2-3 ปี จนกว่าเครื่องรุ่นนี้จะหมดความนิยม จึงค่อยเปิดตัว Wii 2.0 ด้วยเทคโนโลยีที่คล้ายกับ PS3 แต่ถูกกว่า หรืออาจจะยอมลดราคาแข่งกับ Sony และ Microsoft

แต่นั่นเป็นการคิดแบบทะเลสีแดง Iwata ต้องการเดินหน้าสร้างสรรค์นวัตกรรมต่อไป เหมือนอย่างที่ Starbucks ทำกับกาแฟ หรือ Apple ทำกับเพลง บางทีอาจเป็นการรวม DS กับ Wii เหมือนอย่างที่ Mac หรือ PC เชื่อมโยงกับ iTunes และ iPod

ทว่า ก่อนที่จะก้าวไปถึงจุดนั้น Nintendo มีปัญหาใหญ่ที่จะต้องแก้ให้ได้เสียก่อน นั่นคือ ทำอย่างไรจึงจะผลิต Wii ให้พอขายและทันกับความต้องการของผู้ซื้อทั่วโลก**

เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์ แปลและเรียบเรียง
ฟอร์จูน 11 มิถุนายน 2550

118 ปี Nentendo
1889 Nintendo ก่อตั้งในเกียวโตเป็นบริษัทผลิตไพ่
1907 กลายเป็นบริษัทแรกที่ผลิตไพ่แบบตะวันตกในญี่ปุ่น
1958 ตกลงกับ Disney นำตัวการ์ตูน Disney มาใช้บนไพ่ของ Nintendo
1962 Nintendo กลายเป็นบริษัทมหาชนในตลาดหุ้น Osaka และ Kyoto
1963 ขยายธุรกิจไปสู่การขายข้าวกึ่งสำเร็จรูป เปิดบริษัทแท็กซี่ และเชนโรงแรม Love Hotel แต่ไม่ประสบความสำเร็จแม้แต่อย่างเดียว
1982 พัฒนาเกมตู้หยอดเหรียญ Donkey Kong และเป็นครั้งแรกที่ประสบความสำเร็จในระดับโลก
1985 เปิดตัว Nintendo Entertainment System ซึ่งใช้เล่นเกมดังอย่าง Super Mario Brothers และมีปืนอินฟราเรดเพื่อใช้ในเกม Duck Hunt
1989 เปิดตัว Game Boy เครื่องเล่นวิดีโอเกมพกพาเครื่องแรกของโลก ซึ่งสามารถเปลี่ยนแผ่นเกมได้
1996 เปิดตัว Nintendo 64 เครื่องเล่นวิดีโอเกม 64 บิตเครื่องแรกของโลก
2001 เปิดตัว Nintendo GameCube แต่ขายได้น้อยมาก
2004 Nintendo DS เครื่องเล่นเกมพกพาไร้สายที่มีสามารถเล่นได้หลายคนพร้อมกัน เป็นที่นิยมในหมู่เด็กผู้หญิง คนชรา และผู้ที่ไม่เคยสนใจเล่นวิดีโอเกมมาก่อน
2006 เปิดตัว Wii ในสหรัฐฯ ด้วยยอดขาย 2.5 ล้านเครื่องภายในเวลา 6 เดือนแรก เอาชนะทั้ง Xbox 360 ของ Microsoft และ PlayStation 3 ของ Sony

รื้อดูข้างใน Wiimote
Nintendo เลือกใช้ชิ้นส่วนที่หาซื้อได้ง่ายจากผู้ผลิตหลากหลาย มาสร้างสรรค์เป็นเครื่องเล่นเกม Wii ซึ่งในความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ Wii เป็นประดิษฐกรรมที่น่าทึ่งและราคาถูก ผ่านการคิดมาอย่างดี และนำเสนอเทคโนโลยีที่ซับซ้อนด้วยวิธีการที่เข้าท่า โดยเฉพาะส่วนที่ยอดเยี่ยมที่สุดของ Wii คือ Wiimote ซึ่งประกอบด้วยชิ้นส่วนต่อไปนี้ ที่ล้วนแต่มีราคาถูก

Accelerometer
ออกแบบและผลิตโดยบริษัท Analog Devices ใน Boston ทำหน้าที่ตรวจจับความเคลื่อนไหวทั้ง 3 มิติของ Wiimote ราคาประมาณ 2.50 ดอลลาร์

ชิปความจำพื้นฐาน
ออกแบบและผลิตโดย STMicroelectronics ใน Milan ทำหน้าที่เก็บข้อมูลพื้นฐานของเกมที่กำลังเล่นอยู่ในเครื่อง ราคาประมาณ 0.25 ดอลลาร์

ตัวขยายเสียง
ออกแบบและผลิตโดย Rohm ในญี่ปุ่น ราคาประมาณ 0.50 ดอลลาร์

ตัวแปลงข้อมูล
ออกแบบและผลิตโดย Microchip Technology ซึ่งมีฐานการผลิตทั้งใน Arizona, Washington, Bangalore และกรุงเทพฯ มีหน้าที่แปลงสัญญาณอนาล็อกจาก Accelerometer ให้เป็นข้อมูลดิจิตอล แล้วส่งไปยังชิป Bluetooth ราคาประมาณ 0.50 ดอลลาร์

ตัวสั่นสะเทือน
ผลิตโดยบริษัทหลายแห่งทั่วเอเชีย มีหน้าที่สร้างการสั่นสะเทือนในขณะเล่นเกมเพื่อให้รู้สึกสมจริง เช่น ขณะหวดลูกเทนนิส ราคาประมาณ 2.50 ดอลลาร์

ชิป Bluetooth
ผลิตโดย Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. ในไต้หวัน และออกแบบโดย Broadcom ในแคลิฟอร์เนีย มีหน้าที่เชื่อมต่อแบบไร้สายกับเครื่อง Wii ราคาประมาณ 2 ดอลลาร์

ตัวแปลงเสียง
ผลิตและออกแบบโดย Rohm ในญี่ปุ่นและในฟิลิปปินส์ มีหน้าที่แปลงข้อมูลอนาล็อก เช่นเสียงพูดของผู้เล่น ให้เป็นข้อมูลดิจิตอล เป็นฟังก์ชันที่ยังไม่มีการใช้งาน แต่จะได้ใช้ในเกมใหม่ๆ ในอนาคต ราคาประมาณ 2 ดอลลาร์

ซองพลาสติก
ประกอบในจีน ออกแบบโดย Nintendo ไม่มีข้อมูลราคาแต่คาดว่ามีราคาถูกมาก

สายรัดข้อมือ
ออกแบบและผลิตโดย Nintendo แต่ถูกเรียกคืนไป 3.2 ล้านสายจากลูกค้าที่ซื้อไป เมื่อเดือนธันวาคมปีที่แล้ว เนื่องจากลูกค้าบ่นว่าไม่ทนและขาดง่าย ไม่มีข้อมูลราคาแต่คาดว่ามีราคาถูกมาก

ที่มา http://lab.tosdn.com/?p=60

http://www.bangkokbiznews.com